1、集團(tuán)化財務(wù)管理的目標(biāo)是實現(xiàn)集團(tuán)價值最大化，為了達(dá)成這一目標(biāo)，全面預(yù)算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求細(xì)化預(yù)算編制，明確預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，通過全面預(yù)算對資金管理、成本費用進(jìn)行控制，提高資金的使用效率。

2、資金管理資金管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團(tuán)公司這一組織形式的優(yōu)勢。集團(tuán)結(jié)算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。

3、為滿足公司統(tǒng)一管理訴求，一般都將企業(yè)法人所承擔(dān)的財務(wù)職能統(tǒng)一進(jìn)行歸集，并且借助相關(guān)人員進(jìn)行統(tǒng)一管理，并配置科學(xué)化的管理流程和管理制度，實現(xiàn)財務(wù)職能統(tǒng)分結(jié)合，但由于集團(tuán)公司僅注重“收支兩條線”的管理方式，缺少長期、總體性考慮，進(jìn)而造成三個中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)立不科學(xué)，收費與結(jié)算過程出現(xiàn)不平衡過程。

4、集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)管理的特征集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)關(guān)系涉及面廣主要表現(xiàn)在：第一，涉及到各個企業(yè)內(nèi)部即集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的財務(wù)關(guān)系：第二，涉及到集團(tuán)化企業(yè)各成員企業(yè)之間的財務(wù)關(guān)系；第三，涉及到集團(tuán)化企業(yè)作為整體對外發(fā)生的財務(wù)關(guān)系。

5、在三種典型集團(tuán)管控模式下總部應(yīng)承但的角色與定位（1）財務(wù)管理型：集團(tuán)總部主要通過財務(wù)控制、法人治理等手段對下屬公司和事業(yè)部進(jìn)行管理，一般不提供共享服務(wù)，特殊情況下才進(jìn)行干預(yù)，可以理解為“分權(quán)”模式。

6、在分離模式下，公司一般會設(shè)置主管財務(wù)的副總經(jīng)理（或首席財務(wù)官司，CFO），在該職之下，分設(shè)財務(wù)經(jīng)理與會計經(jīng)理，兩人各司其職。多層次、多部門模式隨著公司規(guī)模不斷壯大，很多公司走向上集團(tuán)化之路。此時，財務(wù)管理組織將演變?yōu)椤凹瘓F(tuán)總部財務(wù)”與下屬“分、子公司財務(wù)”等不同層級。

集團(tuán)公司財務(wù)管控存在的問題及策略論文

分公司之間沒有團(tuán)結(jié)一致，而且財務(wù)管理內(nèi)容不完善，管理機(jī)制不健全，監(jiān)管力度不夠，財務(wù)信息不準(zhǔn)確。這一系列不良的現(xiàn)狀，最終導(dǎo)致了集團(tuán)公司收支不平衡，融資混亂，財務(wù)控制失去效力，嚴(yán)重影響著集團(tuán)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和健康有序的發(fā)展。

我國施工企業(yè)財務(wù)管理主要存在財務(wù)管理制度不完善、會計基礎(chǔ)薄弱、資金管理不規(guī)范等問題。對此，可以通過進(jìn)一步建立健全施工企業(yè)財務(wù)管理制度、增強施工企業(yè)財務(wù)基礎(chǔ)與合理配置財務(wù)管理人員、合理規(guī)范企業(yè)資金管理制度的方式來促使施工企業(yè)財務(wù)管理制度的進(jìn)一步完善，進(jìn)而幫助施工企業(yè)獲得良好的市場競爭力。

房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部存在嚴(yán)重的權(quán)力分配不協(xié)調(diào)問題，企業(yè)內(nèi)部管理混亂，各部門無法得到有效的控制和監(jiān)管，從而無法使財務(wù)管理工作進(jìn)行統(tǒng)籌。還有，一些下屬企業(yè)和部門管理運營的過程中，常常出現(xiàn)追求個人利益而使企業(yè)利益受到損失的行為，不重視企業(yè)全局的經(jīng)營活動，進(jìn)而無法實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。

上市公司財務(wù)舞弊情況簡述會計市場逐漸混亂雖然我國目前的監(jiān)督體系已經(jīng)涵蓋了審計事務(wù)所、會計事務(wù)所、資產(chǎn)評估事務(wù)、社會相關(guān)機(jī)構(gòu)以及民間監(jiān)督協(xié)會或組織，但我國經(jīng)濟(jì)市場還是存在各種各樣的疑難問題。從根本意義上講，我國監(jiān)督制度的作用根本沒有得到發(fā)揮。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式中存在的問題分析集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理規(guī)劃執(zhí)行缺乏力度目前，我國一些企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)規(guī)劃職能并未得到充分發(fā)揮，更未能完全按照企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行規(guī)劃與執(zhí)行。例如：財務(wù)工作還是以會計核算為主，嚴(yán)重忽視了對財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體性指導(dǎo)。

財務(wù)部存在的問題及整改篇一：財務(wù)部作為公司的一個獨立部門，在公司高層的領(lǐng)導(dǎo)下，財務(wù)各成員基本保持著平穩(wěn)有序的工作態(tài)勢。為實現(xiàn)公司的整體發(fā)展目標(biāo)，財務(wù)部一直在改進(jìn)自身的工作方法，提高核算的準(zhǔn)確性，增強報表的時效性，并通過集團(tuán)開展的紀(jì)律作風(fēng)整頓教育活動為契機(jī)來為公司高層的決策提供有用的資料。

加強企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范和控制措施分別有哪些?

防護(hù)性控制。防護(hù)性控制又稱排除干擾控制，是指在財務(wù)活動發(fā)生前，就制定一系列制度和規(guī)定，把可能產(chǎn)生的差異予以排除的一種控制方法。前饋性控制。前饋性控制又稱補償干擾控制，是指通過對實際財務(wù)系統(tǒng)運行的監(jiān)視，運用科學(xué)的方法預(yù)測可能出現(xiàn)的偏差，采取一定措施，使差異得以消除的一種控制方法。

建立財務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)體系，防范財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生財務(wù)危機(jī)的根本原因是財務(wù)風(fēng)險處理不當(dāng)，因此，防范財務(wù)風(fēng)險，建立和完善財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)尤其必要。建立短期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，編制現(xiàn)金流量預(yù)算。

企業(yè)要想真正做到有效的企業(yè)財務(wù)管理，首先，應(yīng)該加強內(nèi)部控制，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部各個部門的經(jīng)營方式，建立起完善的內(nèi)部控制體系，使財務(wù)風(fēng)險防范意識深入到每個員工心中。

如何管理好財務(wù)

一定要獲得老板的支持。作為一個財務(wù)，千萬不要只當(dāng)一個收錢給錢的金錢保管員。很多老板對財務(wù)方面了解不夠，這需要財務(wù)人對老板進(jìn)行詳細(xì)的闡述。一個合格的財務(wù)管理，肯定通曉一些降低經(jīng)營成本和風(fēng)險的方法。需要向老板說明，獲得老板的肯定。只有老板支持自己的工作了，財務(wù)人才能有所作為。

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，合理設(shè)置財務(wù)崗位，安排專業(yè)素養(yǎng)好、工作能力強的人來做財務(wù)工作。各個財務(wù)管理人員之間要明確各自的工作范疇和權(quán)限，做到財務(wù)信息的絕對保密，認(rèn)真核實賬務(wù)情況。對于財務(wù)管理工作和從事此項工作的人員，要有專門的審計部門來監(jiān)督，促進(jìn)財務(wù)工作質(zhì)量和管理水平不斷升高。

加強職業(yè)道德教育，要讓他們充分認(rèn)識財務(wù)管理本身的責(zé)任和風(fēng)險，充分認(rèn)識財務(wù)管理對單位和社會工作的影響，在法律法規(guī)的基礎(chǔ)上增強法制觀念和責(zé)任感。