1、成本控制，財(cái)務(wù)人員對(duì)公司的采購成本、人工成本、制造成本、管理成本和其它一些成本等進(jìn)行控制。風(fēng)險(xiǎn)控制，財(cái)務(wù)人員對(duì)可能對(duì)公司的資金造成風(fēng)險(xiǎn)的情況進(jìn)行控制。損益控制，財(cái)務(wù)人員根據(jù)表格上的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對(duì)公司的經(jīng)營成效進(jìn)行綜合性控制。

2、這三種模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本模式之二涉及集團(tuán)管控。

3、統(tǒng)收統(tǒng)支方式該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。

4、財(cái)務(wù)管控模式的情況包括：①對(duì)于業(yè)務(wù)成熟度較高的衍生業(yè)務(wù)，集團(tuán)總部可高度放權(quán)，采取財(cái)務(wù)管控模式，給予下屬企業(yè)充分的決策自主權(quán)和經(jīng)營權(quán)。

5、集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式該模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)決策進(jìn)行統(tǒng)集中管控，擁有絕對(duì)的財(cái)務(wù)控制權(quán)。母公司負(fù)責(zé)核定集團(tuán)公司成員單位的經(jīng)費(fèi)、流動(dòng)資金限額，制定統(tǒng)一的成本、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和范圍，子公司必須在核定的資金范圍內(nèi)使用資金。

6、集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，根據(jù)控制的程度與深度，有以下幾種：財(cái)務(wù)控制模式、戰(zhàn)略控制模式、經(jīng)營控制模式等。

集團(tuán)管控一般有哪幾種模式?

1、集團(tuán)管控包括以下幾種模式：直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團(tuán)型企業(yè)管控方法。在直線職能制下，集團(tuán)總部設(shè)立各職能部門，并直接對(duì)下屬企業(yè)或部門進(jìn)行直接管理。這種模式強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過發(fā)揮集團(tuán)總部的專業(yè)職能優(yōu)勢，確保整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營效率和一致性。

2、集團(tuán)管控模式基本上可以分為“財(cái)務(wù)控制型”、“運(yùn)營控制型”和“戰(zhàn)略控制型”三種管控模式，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇最適合的管控模式。（一）運(yùn)營控制型1．管控的主要內(nèi)容和特點(diǎn)采用此種管控模式的集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，追求集團(tuán)主要經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化。

3、操作管控型，又稱運(yùn)營管控型，是集權(quán)化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團(tuán)，下屬企業(yè)僅是集團(tuán)決策的被動(dòng)執(zhí)行者。總部從戰(zhàn)略的規(guī)劃、制定到實(shí)施幾乎什么都管。并且一般總部對(duì)職能人員的人數(shù)要求較多。

4、根據(jù)集團(tuán)總部集權(quán)與分權(quán)的程度，我們可以將其劃分為三種核心模式：財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控，每一種都有其獨(dú)特的管理特點(diǎn)與價(jià)值。讓我們逐一解析這些模式的差異，以理解它們在實(shí)際運(yùn)營中的作用。財(cái)務(wù)管控型：這種模式下，集團(tuán)總部扮演著核心的資本運(yùn)營角色。

財(cái)務(wù)管控模式的核心要素

1、財(cái)務(wù)管控模式的核心要素包括組織規(guī)劃控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、全面預(yù)算控制、財(cái)產(chǎn)保全控制、人力資源控制、風(fēng)險(xiǎn)防范控制、內(nèi)部報(bào)告控制、管理信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部審計(jì)控制。

2、財(cái)務(wù)管控模式的核心要素規(guī)劃控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、全面預(yù)算控制、財(cái)產(chǎn)保全控制、人力資源控制、風(fēng)險(xiǎn)防范控制、內(nèi)部報(bào)告控制、管理信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部審計(jì)控制。

3、明確會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的處理程序與方法，遵循會(huì)計(jì)制度規(guī)定的各條核算原則，使會(huì)計(jì)真正實(shí)現(xiàn)為國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控和管理提供信息、為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理提供信息、為企業(yè)外部各有關(guān)方面了解其財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果提供信息的目標(biāo)。

4、分析報(bào)告體系：主要包括償債能力分析、盈利能力分析、資產(chǎn)管理水平分析和發(fā)展能力分析等。預(yù)算管理體系：重點(diǎn)關(guān)注現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)信息兩個(gè)核心要素，通過實(shí)施全面預(yù)算管理，明確并量化公司的經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實(shí)各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級(jí)責(zé)權(quán)、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供保證。

5、主要包括償債能力分析、盈利能力分析、資產(chǎn)管理水平分析和發(fā)展能力分析等，每個(gè)方面都有不同的衡量指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)和管理層最關(guān)注的核心指標(biāo)進(jìn)行全面分析和對(duì)比。

6、二）建設(shè)高素質(zhì)、復(fù)合型的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍企業(yè)的核心是員工，人是生產(chǎn)力諸要素中最積極、最活躍的因素。財(cái)務(wù)管理的功效能否有效發(fā)揮，財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)和能力是關(guān)鍵。一方面，需要領(lǐng)導(dǎo)重視并加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的技能培養(yǎng)，財(cái)務(wù)管理人員不僅要會(huì)算賬，而且要掌握經(jīng)營管理的綜合知識(shí)，及時(shí)為領(lǐng)導(dǎo)決策提供信息。

財(cái)務(wù)管控的三種具體模式

1、財(cái)務(wù)管控模式有幾種3傾向于分權(quán)，基本上是“分散決策，分散經(jīng)營”。集團(tuán)母公司一般不干涉子公司的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)和管理活動(dòng)，子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，自己進(jìn)行決策，并組織實(shí)施，不需要征求母公司意見及其審批。母子公司聯(lián)系紐帶主要是資本和金融紐帶。

2、第三種模式是運(yùn)營管理型，通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)公司整體協(xié)調(diào)成長和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

3、實(shí)物資產(chǎn)控制，主要包括限制接近控制和定期清查控制兩種，限制接近控制是控制對(duì)實(shí)物資產(chǎn)及與實(shí)物資產(chǎn)有關(guān)的文件的接觸，定期清查控制是定期進(jìn)行實(shí)物資產(chǎn)清查。

4、戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型。它是指集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。（3）運(yùn)營管控型。運(yùn)營管控型也稱操作管控型或操作控制型。

5、統(tǒng)收統(tǒng)支方式該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。