1、集團公司管理模式一般來說，有財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型三種模式。這三種所謂管控模式，只是一個大的分類概念。它原則性界定母公司與子公司之間管控界面，誰管什么，管到什么程度而已。

2、集團管控模式基本上可以分為“財務(wù)控制型”、運營控制型”和“戰(zhàn)略控制型”三種管控模式，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點選擇最適合的管控模式。（一）運營控制型1．管控的主要內(nèi)容和特點采用此種管控模式的集團，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，追求集團主要經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。

3、生產(chǎn)+銷售型設(shè)計+生產(chǎn)+銷售型這是在產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點上涉及較多的經(jīng)營模式，采用這種經(jīng)營模式企業(yè)的特點是企業(yè)具備一定的新產(chǎn)品開發(fā)能力。信息服務(wù)類型信息服務(wù)類企業(yè)較典型的是咨詢公司，這種類型的企業(yè)或者公司，不涉及制造的一切活動，但是在很大程度上與制造業(yè)有著密切的聯(lián)系。

4、分權(quán)型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務(wù)決策。

5、親情化管理模式這種管理模式利用家族血緣關(guān)系中的一個很重要的功能，即內(nèi)聚功能，也就是試圖通過家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能來實現(xiàn)對企業(yè)的管理。從歷史上看，雖然一個企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)的時期，這種親情化的企業(yè)管理模式確實起到過良好的作用。

6、管理模式方面，華為的微觀商業(yè)模式就是流程化的組織建設(shè)。完成企業(yè)諸元素從端到端高質(zhì)快捷有效的管理。在內(nèi)部核心價值觀方面，相應(yīng)地構(gòu)建以高績效為特征的企業(yè)文化。任正非總裁指出在這廿年的痛苦磨難中，我們終于確立了以客戶為中心，以奮斗者為本的企業(yè)文化。它使公司慢慢走出了困境。

集團管控的三種模式

運營管控型。運營管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實行運營管控型的企業(yè)集團擁有一個龐大的集團總部，對集團各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實施無所不管，各項業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團總部不僅有與下屬企業(yè)對口的業(yè)務(wù)管理部門，也設(shè)置了覆蓋全集團的職能管理部門。

集團管控包括以下幾種模式：直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團型企業(yè)管控方法。在直線職能制下，集團總部設(shè)立各職能部門，并直接對下屬企業(yè)或部門進行直接管理。這種模式強調(diào)專業(yè)化和標準化，通過發(fā)揮集團總部的專業(yè)職能優(yōu)勢，確保整個集團的運營效率和一致性。

根據(jù)集團總部集權(quán)與分權(quán)的程度，我們可以將其劃分為三種核心模式：財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運營管控，每一種都有其獨特的管理特點與價值。讓我們逐一解析這些模式的差異，以理解它們在實際運營中的作用。財務(wù)管控型：這種模式下，集團總部扮演著核心的資本運營角色。

集團管控模式基本上可以分為“財務(wù)控制型”、“運營控制型”和“戰(zhàn)略控制型”三種管控模式，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點選擇最適合的管控模式。（一）運營控制型1．管控的主要內(nèi)容和特點采用此種管控模式的集團，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，追求集團主要經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。

操作管控型，又稱運營管控型，是集權(quán)化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團，下屬企業(yè)僅是集團決策的被動執(zhí)行者。總部從戰(zhàn)略的規(guī)劃、制定到實施幾乎什么都管。并且一般總部對職能人員的人數(shù)要求較多。

集團型企業(yè)對子公司會形成的管控模式主要有三種：集權(quán)型管控模式、分權(quán)型管控模式以及平衡型管控模式。集權(quán)型管控模式在集權(quán)型管控模式中，集團母公司對子公司擁有高度的決策權(quán)和控制權(quán)。這種模式下，母公司通常會制定整體戰(zhàn)略，子公司則需要遵循并執(zhí)行。

什么是財務(wù)戰(zhàn)略型管理?

財務(wù)戰(zhàn)略管理就是企業(yè)戰(zhàn)略管理與財務(wù)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。上述案例足以說明，有效的財務(wù)戰(zhàn)略管理有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、承擔(dān)社會責(zé)任、協(xié)調(diào)利益相關(guān)者之間關(guān)系和增強競爭優(yōu)勢，從而達到企業(yè)價值的最大化。

財務(wù)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在分析理財環(huán)境的基礎(chǔ)上，服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對企業(yè)資源籌集和配置活動進行的全域性性和長遠性的謀劃，它是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用與延伸。

戰(zhàn)略財務(wù)管理：是指企業(yè)在分析理財環(huán)境的基礎(chǔ)上，在服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對企業(yè)可籌集資源和對資源配置活動進行的全局性和長遠性的規(guī)劃，是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用與延伸。

財務(wù)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在分析理財環(huán)境的基礎(chǔ)上，服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對企業(yè)資源籌集和配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，它是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用與延伸。

集團管控一般有哪幾種模式?

集團管控包括以下幾種模式：直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團型企業(yè)管控方法。在直線職能制下，集團總部設(shè)立各職能部門，并直接對下屬企業(yè)或部門進行直接管理。這種模式強調(diào)專業(yè)化和標準化，通過發(fā)揮集團總部的專業(yè)職能優(yōu)勢，確保整個集團的運營效率和一致性。

集團管控模式基本上可以分為“財務(wù)控制型”、“運營控制型”和“戰(zhàn)略控制型”三種管控模式，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點選擇最適合的管控模式。（一）運營控制型1．管控的主要內(nèi)容和特點采用此種管控模式的集團，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，追求集團主要經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。

操作管控型，又稱運營管控型，是集權(quán)化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團，下屬企業(yè)僅是集團決策的被動執(zhí)行者。總部從戰(zhàn)略的規(guī)劃、制定到實施幾乎什么都管。并且一般總部對職能人員的人數(shù)要求較多。

集團公司的雙總部管理模式

集團公司管理的模式通常包括財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型。這三種管控模式主要界定母公司與子公司間的管理職責(zé)和控制程度。這些模式的實際操作意義取決于管理界面的合理性，無論是基于當(dāng)前問題還是未來戰(zhàn)略。

山東齊融財務(wù)采取雙總部模式是指該公司在山東設(shè)立了兩個總部，一個是濟南總部，另一個是青島總部。雙總部模式是一種組織架構(gòu)設(shè)計方法，可以提高公司的市場響應(yīng)速度，加強各個地區(qū)間的協(xié)同合作，并促進公司的快速發(fā)展。

山東齊融財務(wù)實施雙總部模式，分別在濟南和青島設(shè)立總部。雙總部模式旨在提升市場響應(yīng)速度，加強地區(qū)間協(xié)作，促進公司快速發(fā)展。在雙總部模式下，濟南總部可能負責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展等職能，青島總部則可能負責(zé)銷售和客戶服務(wù)等工作。雙總部模式使得公司決策更加靈活，提高應(yīng)對市場變化的能力。

山東齊融公司在財務(wù)方面采用兩個總部的組織形式。在雙總部模式下，濟南總部主要負責(zé)公司的財務(wù)管理、資金運作和風(fēng)險管理等方面的工作，而青島總部則主要負責(zé)公司的業(yè)務(wù)拓展、客戶服務(wù)和市場營銷等方面的工作。這種分工協(xié)作的方式可以使兩個總部的優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，提高公司的整體運營效率。

如何將財務(wù)控制模式,戰(zhàn)略控制模式,經(jīng)營控制模式有機結(jié)合

資金管理。集團公司只有根據(jù)自己的實際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。

采用戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團，總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標。管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系進行。總部負責(zé)審批下屬單位的戰(zhàn)略規(guī)劃/計劃和預(yù)算，再交由下屬單位執(zhí)行。戰(zhàn)略控制型的管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、相平衡的管控模式，強調(diào)程序控制。

這三種模式各具特點：運營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

每種財務(wù)戰(zhàn)略的選擇取決于企業(yè)的具體情況和目標，企業(yè)需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境因素靈活調(diào)整，確保財務(wù)決策與整體戰(zhàn)略目標相一致。通過有效的財務(wù)戰(zhàn)略管理，企業(yè)能夠更好地控制風(fēng)險，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，從而推動企業(yè)的長期健康發(fā)展。