1、自中國(guó)改革開放以來(lái)，特別是中國(guó)加入世貿(mào)組織的背景下，我國(guó)的市場(chǎng)逐步對(duì)外開放，吸引了眾多國(guó)際企業(yè)的投資。這些跨國(guó)公司紛紛在中國(guó)設(shè)立企業(yè)，直接參與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。作者憑借自身在跨國(guó)企業(yè)工作的豐富經(jīng)驗(yàn)，深入剖析了跨國(guó)公司管理的相關(guān)理論，并將其研究成果集結(jié)在《跨國(guó)公司在華直接投資企業(yè)管理》一書中。

2、這部著作由毛良偉撰寫，名為《跨國(guó)公司在華直接投資企業(yè)管理基本信息》。它由華南理工大學(xué)出版社出版，具有ISBN號(hào)26，于2007年5月1日首次發(fā)行。本書共分為1個(gè)版次，擁有211頁(yè)的內(nèi)容，采用平裝形式，開本為標(biāo)準(zhǔn)的16開。

3、在跨國(guó)企業(yè)尋求全球擴(kuò)張的過程中，深入理解并優(yōu)化管理組織架構(gòu)和內(nèi)部控制系統(tǒng)的構(gòu)建至關(guān)重要。每個(gè)公司，無(wú)論處于哪個(gè)行業(yè)和技術(shù)環(huán)境，其管理方式都有其獨(dú)特性。本書特別關(guān)注了跨國(guó)公司在華直接投資的管理實(shí)踐，特別是對(duì)房地產(chǎn)、工業(yè)制造、商業(yè)和餐飲等行業(yè)企業(yè)的管理運(yùn)作進(jìn)行了詳盡的探討。

集團(tuán)管控框架下的財(cái)務(wù)管控該如何建設(shè)?

1、例如中國(guó)石油天然氣公司就是采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。通過構(gòu)建“一個(gè)全面，三個(gè)集中”，即全面預(yù)算管理，資金、債務(wù)、會(huì)計(jì)核算三個(gè)集中來(lái)達(dá)到集權(quán)型財(cái)務(wù)管控的目的。中石油的管控模式控對(duì)其快速發(fā)展提供了巨大的推動(dòng)力。

2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本模式之二涉及集團(tuán)管控。

3、如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控要做到以下幾點(diǎn)：更新觀念，以全員精細(xì)化管理為核心。因此從個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，以及實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值共同提高的高度來(lái)形成人人搞管理的良好企業(yè)氛圍。程序至上，以細(xì)化財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn)，做事之前先定程序，凡事有章可循、有據(jù)可查、有人負(fù)責(zé)、有人監(jiān)督。

4、管理信息系統(tǒng)控制管理信息系統(tǒng)控制包括兩方面的內(nèi)容，一方面是要加強(qiáng)對(duì)電子信息系統(tǒng)本身的控制。另一方面，要運(yùn)用電子信息技術(shù)手段建立控制系統(tǒng)，減少和消除內(nèi)部人為控制的影響，確保內(nèi)部控制的有效實(shí)施。

5、如何建立財(cái)務(wù)管控體系（一）建立全面預(yù)算體系全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金實(shí)行集中控制的重要手段，應(yīng)采取“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的管理方式，對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位管理，促進(jìn)集團(tuán)管理水平和整體效益的提升。全面預(yù)算管理體系的建立應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手。

6、以制度理財(cái)：制定游戲規(guī)則、不折不扣實(shí)施建立企業(yè)就必須建立相應(yīng)的制度，漢語(yǔ)中“制”有節(jié)制、限制的意思，“度”有尺度、標(biāo)準(zhǔn)的意思。這兩個(gè)字結(jié)合起來(lái)，表明制度是節(jié)制人們行為的尺度。

財(cái)務(wù)管理專業(yè)的論文可以從哪些角度入手

數(shù)據(jù)收集是論文的核心，投入足夠的時(shí)間和精力收集高質(zhì)量的數(shù)據(jù)至關(guān)重要。利用專業(yè)軟件可以大大提高效率。在做出初步結(jié)果后，進(jìn)行論文結(jié)構(gòu)的完善，包括文獻(xiàn)綜述、理論框架和結(jié)論部分。雖然我的經(jīng)驗(yàn)并不算深厚，但我相信，只要遵循這個(gè)基本框架，即使是初學(xué)者也能寫出一篇規(guī)范且有深度的論文。

閱讀文獻(xiàn)收集。這種方式比較直截了當(dāng)，直接去搜索和金融這個(gè)專業(yè)相關(guān)的論文，尋找方向和靈感同時(shí)對(duì)于論文后期的參考文獻(xiàn)選擇也提供了一個(gè)不錯(cuò)的選擇。比如說(shuō)［1］曹博涵.泛娛樂視頻網(wǎng)站嗶哩嗶哩的盈利模式分析及其財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)[A].2020。

綜上所述，財(cái)務(wù)管理畢業(yè)論文的選題思路可以包括財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策、資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面。通過研究這些領(lǐng)域，你可以對(duì)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵問題進(jìn)行探討，并為企業(yè)和個(gè)人提供有價(jià)值的建議和決策支持。

左賓簡(jiǎn)介

左賓，一位備受矚目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理專家，以其深厚的國(guó)際財(cái)務(wù)管理背景和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，成為了業(yè)內(nèi)的佼佼者。他在企業(yè)運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域擁有超過十多年的經(jīng)驗(yàn)，曾在國(guó)際知名企業(yè)如IBM中國(guó)和某中央企業(yè)擔(dān)任要職，積累了扎實(shí)的理論基礎(chǔ)和實(shí)戰(zhàn)功底。

會(huì)客和行禮儀講究的是主賓、尊卑、上下、長(zhǎng)幼關(guān)系，這種關(guān)系嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貍鬟_(dá)著中國(guó)人“孝悌忠義”的倫理觀。依照傳統(tǒng)習(xí)慣，扶手椅或太師椅的座序以右主、左賓或左為上、右為下為序，無(wú)論長(zhǎng)輩還是僚幕皆宜“序”來(lái)入座，這叫坐有坐“相”。這個(gè)相，既是形式，又是內(nèi)涵。

如何將財(cái)務(wù)控制模式,戰(zhàn)略控制模式,經(jīng)營(yíng)控制模式有機(jī)結(jié)合

資金管理。集團(tuán)公司只有根據(jù)自己的實(shí)際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。

采用戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)，總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)。管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行。總部負(fù)責(zé)審批下屬單位的戰(zhàn)略規(guī)劃/計(jì)劃和預(yù)算，再交由下屬單位執(zhí)行。戰(zhàn)略控制型的管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、相平衡的管控模式，強(qiáng)調(diào)程序控制。

這三種模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營(yíng)控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

每種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇取決于企業(yè)的具體情況和目標(biāo)，企業(yè)需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境因素靈活調(diào)整，確保財(cái)務(wù)決策與整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。通過有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，企業(yè)能夠更好地控制風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，從而推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。

例如，把風(fēng)險(xiǎn)管理納入企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過程，把全面風(fēng)險(xiǎn)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目發(fā)展、日常經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合起來(lái)；建立一套完善的管控體系，提高企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量；建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，形成真正權(quán)責(zé)明確的制衡機(jī)制；建立強(qiáng)大的內(nèi)審機(jī)構(gòu)，定時(shí)定點(diǎn)進(jìn)行審計(jì)，確保企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營(yíng)。

海外并購(gòu)管控措施

1、在并購(gòu)策劃和戰(zhàn)略制定階段、談判和交易完成階段及并購(gòu)后整合階段的失敗風(fēng)險(xiǎn)概率依次是30%、17%、53%。可見，海外并購(gòu)成敗的關(guān)鍵在于能否有效應(yīng)對(duì)并購(gòu)后整合階段的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)，該階段的主要風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于文化整合困難，人員整合不當(dāng)，并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮等。針對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)采取如下措施。

2、法律分析：交易鎖定/確定性的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)對(duì)措施：中國(guó)投資人需要從項(xiàng)目的最開始持續(xù)判斷賣方的出售意向以及變化。交易架構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)對(duì)措施：中國(guó)投資人應(yīng)當(dāng)在交易開始時(shí)即形成明確的投資目的，考慮目標(biāo)業(yè)務(wù)的持續(xù)運(yùn)營(yíng)對(duì)于賣方的依賴程度，從而確定其是否希望對(duì)目標(biāo)業(yè)務(wù)進(jìn)行100%的收購(gòu)或部分收購(gòu)。

3、法律分析：（1）認(rèn)真研究當(dāng)?shù)胤森h(huán)境（2）尋求專業(yè)支持，實(shí)施同步控制（3）提高企業(yè)內(nèi)部法務(wù)處理能力法律依據(jù)：《中華人民共和國(guó)公司法》第一百七十二條公司合并可以采取吸收合并或者新設(shè)合并。一個(gè)公司吸收其他公司為吸收合并，被吸收的公司解散。

4、一方面，中國(guó)企業(yè)去海外并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大，負(fù)債率較高；另一方面，中國(guó)并購(gòu)企業(yè)的融資渠道單一，基本上依賴自有資金和銀行貸款，其中銀行貸款占整個(gè)融資的大部分。

5、采取靈活的國(guó)際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗裕瑴p少與東道國(guó)之間的矛盾和摩擦。法律依據(jù)：《中華人民共和國(guó)公司法》第一百七十二條公司的合并，公司合并可以采取吸收合并或者新設(shè)合并。一個(gè)公司吸收其他公司為吸收合并，被吸收的公司解散。

6、應(yīng)在國(guó)家層面上進(jìn)一步加強(qiáng)有關(guān)政府主管部門的合作，通過天津礦業(yè)權(quán)交易所向企業(yè)發(fā)布、共享國(guó)家支持“走出去”的事前調(diào)查等相關(guān)政策和措施。三是在融資上對(duì)境外礦業(yè)并購(gòu)的民營(yíng)企業(yè)予以傾斜。