1、財(cái)務(wù)管控模式有幾種3傾向于分權(quán)，基本上是“分散決策，分散經(jīng)營”。集團(tuán)母公司一般不干涉子公司的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營活動和管理活動，子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，自己進(jìn)行決策，并組織實(shí)施，不需要征求母公司意見及其審批。母子公司聯(lián)系紐帶主要是資本和金融紐帶。

2、第三種模式是運(yùn)營管理型，通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

3、實(shí)物資產(chǎn)控制，主要包括限制接近控制和定期清查控制兩種，限制接近控制是控制對實(shí)物資產(chǎn)及與實(shí)物資產(chǎn)有關(guān)的文件的接觸，定期清查控制是定期進(jìn)行實(shí)物資產(chǎn)清查。

4、戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型。它是指集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。（3）運(yùn)營管控型。運(yùn)營管控型也稱操作管控型或操作控制型。

5、一般而言，集團(tuán)對控股公司的管控模式按母公司與控股公司的集分權(quán)程度主要分為三種：財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和運(yùn)營型管控。它們各有特點(diǎn)，其分析與比較見表1。

6、常見的管控模式有：（1）財(cái)務(wù)管控型：有頭腦，沒有手腳。集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。

簡述企業(yè)集團(tuán)管控的三種基本模式。

1、運(yùn)營管控型。運(yùn)營管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實(shí)行運(yùn)營管控型的企業(yè)集團(tuán)擁有一個龐大的集團(tuán)總部，對集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實(shí)施無所不管，各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團(tuán)總部不僅有與下屬企業(yè)對口的業(yè)務(wù)管理部門，也設(shè)置了覆蓋全集團(tuán)的職能管理部門。

2、集團(tuán)管控模式基本上可以分為“財(cái)務(wù)控制型”、“運(yùn)營控制型”和“戰(zhàn)略控制型”三種管控模式，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇最適合的管控模式。（一）運(yùn)營控制型1．管控的主要內(nèi)容和特點(diǎn)采用此種管控模式的集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，追求集團(tuán)主要經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。

3、我是人力資源專家—華恒智信的一名分析員，總結(jié)了以下這三種模式各自的特點(diǎn)：（1）操作管控型，又稱運(yùn)營管控型，是集權(quán)化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團(tuán)，下屬企業(yè)僅是集團(tuán)決策的被動執(zhí)行者。總部從戰(zhàn)略的規(guī)劃、制定到實(shí)施幾乎什么都管。

4、根據(jù)集團(tuán)總部集權(quán)與分權(quán)的程度，我們可以將其劃分為三種核心模式：財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控，每一種都有其獨(dú)特的管理特點(diǎn)與價值。讓我們逐一解析這些模式的差異，以理解它們在實(shí)際運(yùn)營中的作用。財(cái)務(wù)管控型：這種模式下，集團(tuán)總部扮演著核心的資本運(yùn)營角色。

5、集團(tuán)型企業(yè)對子公司會形成的管控模式主要有三種：集權(quán)型管控模式、分權(quán)型管控模式以及平衡型管控模式。集權(quán)型管控模式在集權(quán)型管控模式中，集團(tuán)母公司對子公司擁有高度的決策權(quán)和控制權(quán)。這種模式下，母公司通常會制定整體戰(zhàn)略，子公司則需要遵循并執(zhí)行。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本模式

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本模式之一是財(cái)務(wù)管理型，其中集團(tuán)對下屬子公司的管理控制主要通過財(cái)務(wù)手段實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)對下屬公司的具體經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定。集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。

運(yùn)營管控型。運(yùn)營管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實(shí)行運(yùn)營管控型的企業(yè)集團(tuán)擁有一個龐大的集團(tuán)總部，對集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實(shí)施無所不管，各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團(tuán)總部不僅有與下屬企業(yè)對口的業(yè)務(wù)管理部門，也設(shè)置了覆蓋全集團(tuán)的職能管理部門。

財(cái)務(wù)管控模式有幾種3傾向于分權(quán)，基本上是“分散決策，分散經(jīng)營”。集團(tuán)母公司一般不干涉子公司的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營活動和管理活動，子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，自己進(jìn)行決策，并組織實(shí)施，不需要征求母公司意見及其審批。母子公司聯(lián)系紐帶主要是資本和金融紐帶。

財(cái)務(wù)管控模式有幾種

1、成本控制，財(cái)務(wù)人員對公司的采購成本、人工成本、制造成本、管理成本和其它一些成本等進(jìn)行控制。風(fēng)險控制，財(cái)務(wù)人員對可能對公司的資金造成風(fēng)險的情況進(jìn)行控制。損益控制，財(cái)務(wù)人員根據(jù)表格上的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對公司的經(jīng)營成效進(jìn)行綜合性控制。

2、這三種模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本模式之二涉及集團(tuán)管控。

3、統(tǒng)收統(tǒng)支方式該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。