1、成本控制，財(cái)務(wù)人員對公司的采購成本、人工成本、制造成本、管理成本和其它一些成本等進(jìn)行控制。風(fēng)險(xiǎn)控制，財(cái)務(wù)人員對可能對公司的資金造成風(fēng)險(xiǎn)的情況進(jìn)行控制。損益控制，財(cái)務(wù)人員根據(jù)表格上的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對公司的經(jīng)營成效進(jìn)行綜合性控制。

2、這三種模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本模式之二涉及集團(tuán)管控。

3、統(tǒng)收統(tǒng)支方式該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。

4、集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式該模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對子公司的所有財(cái)務(wù)決策進(jìn)行統(tǒng)集中管控，擁有絕對的財(cái)務(wù)控制權(quán)。母公司負(fù)責(zé)核定集團(tuán)公司成員單位的經(jīng)費(fèi)、流動資金限額，制定統(tǒng)一的成本、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和范圍，子公司必須在核定的資金范圍內(nèi)使用資金。

5、常見的管控模式有：（1）財(cái)務(wù)管控型：有頭腦，沒有手腳。集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。

6、集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的管控模式，根據(jù)控制的程度與深度，有以下幾種：財(cái)務(wù)控制模式、戰(zhàn)略控制模式、經(jīng)營控制模式等。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)化路徑

1、集團(tuán)公司中相關(guān)資金份額較大，這其中更多涉及到有關(guān)下屬企業(yè)日常投資等相關(guān)項(xiàng)目內(nèi)更多有關(guān)資本量化組成部分，在行政審批過程中相關(guān)手續(xù)不夠全面，這些集團(tuán)公司財(cái)務(wù)科室在工程建造初始時(shí)期無參與資格，正在建設(shè)的相關(guān)工程項(xiàng)目在資金謀劃過程中對于資金使用情況一般都未進(jìn)行有效管理控制，工程相關(guān)科室和財(cái)務(wù)管理科室交流不充分。

2、優(yōu)化納稅籌劃：企業(yè)應(yīng)合理規(guī)劃稅務(wù)籌劃，通過合法的稅收規(guī)劃方式，減輕稅負(fù)負(fù)擔(dān)，提高經(jīng)濟(jì)效益和競爭力。強(qiáng)化會計(jì)信息化管理：企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)會計(jì)信息化管理，包括數(shù)據(jù)采集、處理、存儲和傳輸?shù)确矫?，建立完善的信息安全保障機(jī)制，確保會計(jì)信息的完整性和保密性。

3、我集團(tuán)公司目前采用的是介于集權(quán)和分權(quán)之間的管理模式，即：集團(tuán)對子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實(shí)施。

4、第二，財(cái)務(wù)活動較為復(fù)雜。組成企業(yè)集團(tuán)的各種經(jīng)濟(jì)實(shí)體所在的地區(qū)以及所從事的行業(yè)可能各不相同，這造成了大部分集團(tuán)企業(yè)的跨地區(qū)性與跨行業(yè)性，集團(tuán)內(nèi)部的部門設(shè)置也具有一定的復(fù)雜性。

如何將財(cái)務(wù)控制模式,戰(zhàn)略控制模式,經(jīng)營控制模式有機(jī)結(jié)合

1、資金管理。集團(tuán)公司只有根據(jù)自己的實(shí)際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。

2、采用戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)，總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)。管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行。總部負(fù)責(zé)審批下屬單位的戰(zhàn)略規(guī)劃/計(jì)劃和預(yù)算，再交由下屬單位執(zhí)行。戰(zhàn)略控制型的管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、相平衡的管控模式，強(qiáng)調(diào)程序控制。

3、這三種模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

如何建立財(cái)務(wù)管控體系

如何建立財(cái)務(wù)管控體系（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)組建的根本目標(biāo)在于優(yōu)化配置資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)管控作為企業(yè)集團(tuán)管控的重要組成部分，必須服務(wù)于這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)應(yīng)確立為保障集團(tuán)業(yè)務(wù)健康高效運(yùn)作、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)價(jià)值的最大化、推動集團(tuán)持續(xù)發(fā)展。

更新觀念，以全員精細(xì)化管理為核心。因此從個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，以及實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值共同提高的高度來形成人人搞管理的良好企業(yè)氛圍。程序至上，以細(xì)化財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn)，做事之前先定程序，凡事有章可循、有據(jù)可查、有人負(fù)責(zé)、有人監(jiān)督。

財(cái)務(wù)管控體系通過對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行會計(jì)核算、財(cái)務(wù)監(jiān)督、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、稅收測算等手段，對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行事前預(yù)測和計(jì)劃、事中控制和監(jiān)督、事后核算管理和評估。

正確處理財(cái)務(wù)管理與會計(jì)核算的關(guān)系，建立會計(jì)信息系統(tǒng)，充分開發(fā)、利用信息資源為企業(yè)決策服務(wù)，指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動；重視財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的安全性。在合適的時(shí)間通過合理的方式，循序漸進(jìn)逐步改善，保證企業(yè)管理體系的完整和安全，確保財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的高度安全。

關(guān)于集團(tuán)管控---管控準(zhǔn)則與邊界劃分是怎樣的?

1、佐佳咨詢公司認(rèn)為管控準(zhǔn)則與邊界劃分是集團(tuán)管控的各功能模塊運(yùn)行準(zhǔn)則與組織分工邊界的劃分，設(shè)計(jì)時(shí)我們需要對集團(tuán)管控的各個(gè)子功能如戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、企業(yè)文化管控等，在集團(tuán)總部與分子公司之間的運(yùn)作邊界與基本準(zhǔn)則的切割。它是我們設(shè)計(jì)管控流程的基本準(zhǔn)則。

2、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)首先需要分析集團(tuán)管控模式影響因素，隨后結(jié)合分析結(jié)果對治理模式進(jìn)行設(shè)計(jì)，即母子治理設(shè)計(jì)的基本準(zhǔn)則與指導(dǎo)思想；界定管控準(zhǔn)則與劃分邊界，即戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、品牌管控等管控子功能的運(yùn)行基本原則；最后對集團(tuán)組織發(fā)展進(jìn)行前瞻規(guī)劃，即明晰集團(tuán)組織架構(gòu)各層次基本功能定位與演變路徑。

3、著名的集團(tuán)管控權(quán)威咨詢機(jī)構(gòu)-佐佳咨詢集團(tuán)率先原創(chuàng)性地提出“治理+管控準(zhǔn)則與邊界+組織發(fā)展”的集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)，其基本內(nèi)容主要分為三個(gè)重要的構(gòu)成：一是治理模式設(shè)計(jì)；二是管控準(zhǔn)則與邊界劃分；三是組織發(fā)展規(guī)劃。

4、基于集團(tuán)管控的核心準(zhǔn)則，集團(tuán)管控是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益最大化，因此管理與控制不是目的，僅僅是手段而已。任何的一種管理手段在帶來“保障”的同時(shí)，也都會帶來相應(yīng)的“制約”的負(fù)效應(yīng)。

5、華彩認(rèn)為：整體利益最大化是集團(tuán)管控的核心準(zhǔn)則。整體利益最大化，不僅要關(guān)注集團(tuán)公司內(nèi)部個(gè)體的利益，更要關(guān)注集團(tuán)公司整體利益，不僅要關(guān)注當(dāng)前的利益，又同時(shí)要關(guān)注長遠(yuǎn)的利益。

企業(yè)財(cái)務(wù)部門內(nèi)部崗位設(shè)置與職責(zé)劃分

1、公司財(cái)務(wù)部門預(yù)設(shè)置（一）財(cái)務(wù)經(jīng)理1人，（二）總賬2人，（三）.結(jié)算2人，（）核算專員5人.（.）出納1人．共計(jì)11人.目前狀況包括實(shí)習(xí)生共計(jì)7人，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)計(jì)滿員11人．財(cái)務(wù)會計(jì)崗位具體組織結(jié)構(gòu)如下：公司應(yīng)根據(jù)工作的需要，本著“高效、精簡”的原則，按照各職能崗位職責(zé)的要求配置合適人員。

2、因此，財(cái)務(wù)部門的崗位設(shè)置必須考慮資金管理的相關(guān)內(nèi)容，從而確保資金管理的崗位職責(zé)足夠明確清晰，保障資金管理工作的順利完成。（四）審計(jì)監(jiān)督工作的崗位設(shè)置與職責(zé)劃分企業(yè)財(cái)務(wù)部門中的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督模塊負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作的過程監(jiān)督與審核。有些企業(yè)的審計(jì)監(jiān)督職能歸屬于財(cái)務(wù)部門，但是有些審計(jì)監(jiān)督職能是由獨(dú)立的審計(jì)部門掌控。

3、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人，主要職責(zé)包括建立健全財(cái)務(wù)管理制度和體系，分析公司經(jīng)濟(jì)經(jīng)營活動，制定利潤計(jì)劃、投資計(jì)劃、銷售前景、總體支出預(yù)算和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，做好與工商、稅務(wù)、銀行等單位的外聯(lián)和協(xié)調(diào)工作。此外，還要監(jiān)督公司執(zhí)行國家財(cái)經(jīng)法律法規(guī)的情況。

4、一般由首席財(cái)務(wù)官、總會計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)、資金總監(jiān)、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、審計(jì)主管、會計(jì)、助理會計(jì)、出納員、收銀員等組成。財(cái)務(wù)部是指在本機(jī)構(gòu)一定的整體目標(biāo)下，關(guān)于資產(chǎn)的購置（投資），資本的融通（籌資）和經(jīng)營中現(xiàn)金流量（營運(yùn)資金），以及利潤分配的管理的部門。

5、第一章：組織架構(gòu)篇-根據(jù)企業(yè)規(guī)模，財(cái)務(wù)部人員配置猶如藝術(shù)，從5-6人的小公司到10人以上的大型企業(yè)，從財(cái)務(wù)總監(jiān)到出納員，每個(gè)角色的設(shè)定都旨在確保企業(yè)運(yùn)營的順暢。第二章：職責(zé)與權(quán)限篇-財(cái)務(wù)部不僅是資金的守護(hù)者，更需為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)支持。