1、成立危機處理小組任何意外災害的發(fā)生都使員工的生命、身體以及公司的財產受到傷害或損害。如果平時就投保足額的勞保、健保、團體平安險（人保）與火災保險（物保），則災害來臨時，便可獲得足額的理賠，進而減少或免除公司的損失。
2、這種情況具體表現(xiàn)為兩方面：企業(yè)有能力償還，但只為企業(yè)生產考慮，沒有將多余資金交給財務公司管理；企業(yè)周轉不濟無力償還財務公司貸款業(yè)務，從而導致信用風險。這都是由于集團母公司出現(xiàn)信用不足問題為財務集團帶來信用風險。
3、然而，伴隨快速擴張，行業(yè)內部也暴露了一些挑戰(zhàn)，部分財務公司風險管理意識淡薄，風控能力亟待提升，不良貸款率上升、承兌匯票逾期兌付及投資業(yè)務虧損等風險問題時有發(fā)生。為確保穩(wěn)健運營，財務公司亟需構建一套契合行業(yè)特性的全面風險管理體系，以抵御潛在風險，保持長期健康發(fā)展。
4、企業(yè)集團財務風險控制包括資產負債率控制、擔保控制等主要方面。資產負債率控制企業(yè)集團資本結構政策最終體現(xiàn)在資產負債率指標上。企業(yè)集團資產負債率控制包括兩個層面：（1）企業(yè)集團整體資產負債率控制。為控制集團整體財務風險，集團總部需明確制定企業(yè)集團整體“資產負債率”控制線。
5、財務公司需遵循審慎經營原則，制定業(yè)務規(guī)則和內部控制制度，確保風險管理和業(yè)務稽核的有效執(zhí)行。它們需要設立專門的風險管理與業(yè)務稽核部門，定期向董事會和銀監(jiān)會報告工作，接受外部審計，并嚴格遵守會計原則，真實反映財務狀況。
6、統(tǒng)一領導，分級負責。集團型企業(yè)母公司應全面負責財務風險控制的組織、協(xié)調和領導工作。各所屬公司分級負責管轄范圍內的財務風險控制工作。（二）及早預警，及時處置。對財務風險應做到早發(fā)現(xiàn)、早報告，并采取果斷措施，及時控制和化解，防止風險擴散和蔓延。（三）各司其職，團結協(xié)作。
企業(yè)加強資金管理的主要措施如下：建立資金預算機制。企業(yè)應根據(jù)經營預算和資本預算，對公司資金的取得和投放、收入和支出、經營成果及分配等資金運作做出統(tǒng)籌安排。嚴格管理資金的支出和收入。特別是對于各項費用、支出要根據(jù)管理權限，授權能夠審批的額度，通過嚴格審批，能夠使得資金不至于浪費和濫用。
投資決策與計劃，建立資金使用和分管的責任制，檢查和監(jiān)督資金的使用情況，考核資金的利用效果。管理的主要目的是：組織資金供應，保證生產經營活動不間斷地進行；不斷提高資金利用效率，節(jié)約資金；提出合理使用資金的建議和措施，促進生產、技術、經營管理水平的提高。溫馨提示：以上信息僅供參考。
要全方位和全過程加強企業(yè)現(xiàn)金管理（一）統(tǒng)管資金，統(tǒng)一調配使用資金，加強對企業(yè)分公司現(xiàn)金的管理為防止資金的體外循環(huán)，加強對資金的管理，許多企業(yè)都采取了一系列加強現(xiàn)金管理的措施。
要進一步完善現(xiàn)有內部銀行等資金統(tǒng)管形式，內部使用資金模擬銀行結算，拓展資金成本的核算內容。必須規(guī)范企業(yè)的融資行為，財務部門要克服重商品信用輕資金信用的現(xiàn)象，務求保持良好的融資信譽，形成借--還--借的良性態(tài)勢。（六）建立資金補償積累機制，抓好資金的后續(xù)管理。
1、二）資金監(jiān)控不力，存在資金安全死角過多的獨立企業(yè)和過散的銀行賬戶，加之傳統(tǒng)的松散管理模式，使一些國有集團企業(yè)對下屬單位的資金管理僅停留在年終合并報表層面，管理不嚴，監(jiān)控不力。另一方面，不少國有集團企業(yè)由于受傳統(tǒng)管理理念影響，擔心管得過死會引發(fā)部門間沖突，索性不管或少管。
2、缺乏統(tǒng)一的財務資金調控制度，沒有統(tǒng)一的資金管理信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務、資金結算、投資、融資等信息集中不起來，致使企業(yè)決策者難以及時、準確、全面掌控資金信息，無法實施有效的決策、管理、監(jiān)督和控制。
3、投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的財務和發(fā)展目標，盲目投資，投資失誤較多，損失嚴重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。資金沉淀嚴重，庫存占用比例過高，欠款居高不下，流動資金占用有增無減，周轉緩慢，企業(yè)信譽和贏利能力下降。企業(yè)財務風險分析第一，投資風險分析。
1、主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一方面是集團公司內部各個分公司從自身的利益出發(fā)，隱瞞貨幣資金的存量，將分公司的現(xiàn)金存入財務公司以外的其他金融機構，以獲取高額利息。
2、如果宏觀經濟運行良好，企業(yè)總體盈利水平提高，財務狀況趨好，財務風險降低；如果宏觀經濟運行不容樂觀，企業(yè)投資和經營會受到影響，盈利下降，可能面臨財務風險。當國家經濟政策發(fā)生變化，如采取調整利率水平、實施消費信貸政策、征收利息稅等政策，企業(yè)的資金持有成本將隨之變化，給企業(yè)財務狀況帶來不確定性。
3、沒有計劃性在眾多的事業(yè)單位中，同樣也存在一個比較普遍的問題，就是對單位資金的使用沒有一個計劃性，這個問題除了單位監(jiān)管不嚴也是跟財務部門人員工作不到位所形成的。除了對資金使用沒有計劃性，財務部門也沒有針對這問題做出相應的資金預算，這樣做也是造成單位資金快速流失的表現(xiàn)。
分公司之間沒有團結一致，而且財務管理內容不完善，管理機制不健全，監(jiān)管力度不夠，財務信息不準確。這一系列不良的現(xiàn)狀，最終導致了集團公司收支不平衡，融資混亂，財務控制失去效力，嚴重影響著集團企業(yè)的持續(xù)經營和健康有序的發(fā)展。
我國施工企業(yè)財務管理主要存在財務管理制度不完善、會計基礎薄弱、資金管理不規(guī)范等問題。對此，可以通過進一步建立健全施工企業(yè)財務管理制度、增強施工企業(yè)財務基礎與合理配置財務管理人員、合理規(guī)范企業(yè)資金管理制度的方式來促使施工企業(yè)財務管理制度的進一步完善，進而幫助施工企業(yè)獲得良好的市場競爭力。
房地產企業(yè)內部存在嚴重的權力分配不協(xié)調問題，企業(yè)內部管理混亂，各部門無法得到有效的控制和監(jiān)管，從而無法使財務管理工作進行統(tǒng)籌。還有，一些下屬企業(yè)和部門管理運營的過程中，常常出現(xiàn)追求個人利益而使企業(yè)利益受到損失的行為，不重視企業(yè)全局的經營活動，進而無法實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。
要進行有效的內部控制以及內部考評，必須正確合理地構建企業(yè)財務內部控制體系，按照公司治理結構中權責關系及內部財務與會計控制目標的內容進行分層設計，并與內部考評結合起來，分層次、分步驟實施，才能實現(xiàn)企業(yè)內部財務控制、完善內部控制體系，最終達到加強財務管理、提高經濟效益的目的。
更新觀念，以全員精細化管理為核心。因此從個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關系，以及實現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值共同提高的高度來形成人人搞管理的良好企業(yè)氛圍。程序至上，以細化財務管理為重點，做事之前先定程序，凡事有章可循、有據(jù)可查、有人負責、有人監(jiān)督。
企業(yè)財務管理的手段方法/p定性預測法：通過對各種情況和定性資料的分析判斷來確定未來經濟活動的發(fā)展，并得出定量的估計值的方法。包括個人判斷法、集合意見法，以及市場調查法等；定量預測法：運用數(shù)學方法，通過預測模型進行計算來得到預測結果的方法。包括平均法、時間序列法，以及因果分析法等。
