1、運(yùn)營(yíng)管控型（集大成者）：在運(yùn)營(yíng)管控模式下，集團(tuán)總部不僅擁有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略視角，還深入?yún)⑴c每一個(gè)業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定到具體操作，無一不親力親為。這樣的管理模式，猶如一個(gè)龐大的管理巨人，確保集團(tuán)的高效執(zhí)行和精細(xì)化管理。

2、集團(tuán)公司管控模式研究集團(tuán)公司作為大型集團(tuán)，具有管理層級(jí)較多，規(guī)模相對(duì)較大，涉及的行業(yè)復(fù)雜等特點(diǎn)，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，真正發(fā)揮集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)，選擇適合自己的管控模式，對(duì)所屬企業(yè)進(jìn)行有效的管控，對(duì)于集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)管理具有重要意義。

3、集團(tuán)型企業(yè)對(duì)子公司會(huì)形成的管控模式主要有三種：集權(quán)型管控模式、分權(quán)型管控模式以及平衡型管控模式。集權(quán)型管控模式在集權(quán)型管控模式中，集團(tuán)母公司對(duì)子公司擁有高度的決策權(quán)和控制權(quán)。這種模式下，母公司通常會(huì)制定整體戰(zhàn)略，子公司則需要遵循并執(zhí)行。

4、集團(tuán)管控包括以下幾種模式：直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團(tuán)型企業(yè)管控方法。在直線職能制下，集團(tuán)總部設(shè)立各職能部門，并直接對(duì)下屬企業(yè)或部門進(jìn)行直接管理。這種模式強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過發(fā)揮集團(tuán)總部的專業(yè)職能優(yōu)勢(shì)，確保整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率和一致性。

5、運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。財(cái)務(wù)管理型：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購、兼并工作。

企業(yè)集團(tuán)的管控模式

直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團(tuán)型企業(yè)管控方法。在直線職能制下，集團(tuán)總部設(shè)立各職能部門，并直接對(duì)下屬企業(yè)或部門進(jìn)行直接管理。這種模式強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過發(fā)揮集團(tuán)總部的專業(yè)職能優(yōu)勢(shì)，確保整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率和一致性。該模式適用于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)相對(duì)單一的企業(yè)集團(tuán)。

運(yùn)營(yíng)管控型。運(yùn)營(yíng)管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控型的企業(yè)集團(tuán)擁有一個(gè)龐大的集團(tuán)總部，對(duì)集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實(shí)施無所不管，各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團(tuán)總部不僅有與下屬企業(yè)對(duì)口的業(yè)務(wù)管理部門，也設(shè)置了覆蓋全集團(tuán)的職能管理部門。

采用戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)，總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)。管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行。總部負(fù)責(zé)審批下屬單位的戰(zhàn)略規(guī)劃/計(jì)劃和預(yù)算，再交由下屬單位執(zhí)行。戰(zhàn)略控制型的管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、相平衡的管控模式，強(qiáng)調(diào)程序控制。

探索企業(yè)集團(tuán)的管控奧秘：三大模式揭示管理精髓在現(xiàn)代商業(yè)世界中，集團(tuán)管控模式猶如指揮中心的調(diào)度，影響著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率與戰(zhàn)略執(zhí)行。根據(jù)集團(tuán)總部集權(quán)與分權(quán)的程度，我們可以將其劃分為三種核心模式：財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營(yíng)管控，每一種都有其獨(dú)特的管理特點(diǎn)與價(jià)值。

集團(tuán)型企業(yè)對(duì)子公司會(huì)形成的管控模式主要有三種：集權(quán)型管控模式、分權(quán)型管控模式以及平衡型管控模式。集權(quán)型管控模式在集權(quán)型管控模式中，集團(tuán)母公司對(duì)子公司擁有高度的決策權(quán)和控制權(quán)。這種模式下，母公司通常會(huì)制定整體戰(zhàn)略，子公司則需要遵循并執(zhí)行。

財(cái)務(wù)管控模式的課程收獲

實(shí)訓(xùn)內(nèi)容：第一，財(cái)務(wù)管理的價(jià)值觀念Excel練習(xí)；第二，證券及其股價(jià)Excel練習(xí)；第三，財(cái)務(wù)分析Excel練習(xí)；第四，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與計(jì)劃Excel練習(xí)；第五，企業(yè)籌資方式Excel練習(xí)；第六，資本成本和資本結(jié)構(gòu)Excel練習(xí)；第七，項(xiàng)目投資Excel練習(xí)。

經(jīng)過三年的深入研發(fā)，這款課程堪稱全球華人首富李嘉誠(chéng)的財(cái)務(wù)智慧與中國(guó)最大民營(yíng)綜合企業(yè)的財(cái)務(wù)管控模式精華集成之作。它凝聚了李踐老師十八年的企業(yè)管理精髓和付小平老師十六年的財(cái)務(wù)管理深厚功底，是業(yè)界公認(rèn)的最實(shí)用、最具實(shí)戰(zhàn)性的財(cái)務(wù)管理高級(jí)課程。

老板的財(cái)務(wù)水平?jīng)Q定了企業(yè)的財(cái)務(wù)水平。財(cái)務(wù)出現(xiàn)問題的三大根源：一，老板不重視財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)。三，業(yè)務(wù)不懂財(cái)務(wù)。當(dāng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)，必然導(dǎo)致財(cái)務(wù)失去對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控。于是成本上升、利潤(rùn)下降，存貨增加、欠款變多、風(fēng)險(xiǎn)增大，甚至貪污腐敗存在可能，進(jìn)而影響周轉(zhuǎn)速度，降低投資回報(bào)。怎么辦？只有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管控。

此外，他們?cè)谄髽I(yè)融資策略方面也顯得捉襟見肘，缺乏對(duì)全方位財(cái)務(wù)管控的理解和實(shí)踐。這種財(cái)務(wù)知識(shí)的匱乏，無疑為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展埋下了隱患。因此，財(cái)務(wù)管控模式的課程正是為了解決這些問題，提供必要的知識(shí)和技能，幫助企業(yè)主更好地理解和管理財(cái)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)更穩(wěn)健的商業(yè)運(yùn)營(yíng)。

集團(tuán)管控一般有哪幾種模式?

1、集團(tuán)管控包括以下幾種模式：直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團(tuán)型企業(yè)管控方法。在直線職能制下，集團(tuán)總部設(shè)立各職能部門，并直接對(duì)下屬企業(yè)或部門進(jìn)行直接管理。這種模式強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過發(fā)揮集團(tuán)總部的專業(yè)職能優(yōu)勢(shì)，確保整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率和一致性。

2、集團(tuán)管控模式基本上可以分為“財(cái)務(wù)控制型”、“運(yùn)營(yíng)控制型”和“戰(zhàn)略控制型”三種管控模式，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇最適合的管控模式。（一）運(yùn)營(yíng)控制型1．管控的主要內(nèi)容和特點(diǎn)采用此種管控模式的集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，追求集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化。

3、操作管控型，又稱運(yùn)營(yíng)管控型，是集權(quán)化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團(tuán)，下屬企業(yè)僅是集團(tuán)決策的被動(dòng)執(zhí)行者。總部從戰(zhàn)略的規(guī)劃、制定到實(shí)施幾乎什么都管。并且一般總部對(duì)職能人員的人數(shù)要求較多。

4、戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型。它是指集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。（3）運(yùn)營(yíng)管控型。運(yùn)營(yíng)管控型也稱操作管控型或操作控制型。

5、根據(jù)集團(tuán)總部集權(quán)與分權(quán)的程度，我們可以將其劃分為三種核心模式：財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營(yíng)管控，每一種都有其獨(dú)特的管理特點(diǎn)與價(jià)值。讓我們逐一解析這些模式的差異，以理解它們?cè)趯?shí)際運(yùn)營(yíng)中的作用。財(cái)務(wù)管控型：這種模式下，集團(tuán)總部扮演著核心的資本運(yùn)營(yíng)角色。

財(cái)務(wù)控制型模式的優(yōu)點(diǎn)和不足

1、不足公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域比較分散，往往很難形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；不追求協(xié)同效應(yīng)，很難發(fā)揮集團(tuán)的整體效益等。

2、其優(yōu)勢(shì)在于：首先，集團(tuán)層面能統(tǒng)一決策，規(guī)范子公司行動(dòng)，確保政策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；其次，可以充分利用集團(tuán)資源，集中力量達(dá)到整體目標(biāo)；再者，能發(fā)揮財(cái)務(wù)專家的優(yōu)勢(shì)，降低子公司的風(fēng)險(xiǎn)；最后，便于集團(tuán)資金調(diào)度，降低成本。

3、這種模式不能充分發(fā)揮各下屬單位的工作積極性，一線信息的傳遞容易失真，容易造成決策信息不靈、效率低下，不能夠很快對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境做出反映。

4、優(yōu)點(diǎn)A：便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)決策，降低行政管理成本。B：有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)。C：有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)管控模式有幾種3傾向于分權(quán)，基本上是“分散決策，分散經(jīng)營(yíng)”。

5、采用財(cái)務(wù)控制型管控模式的集團(tuán)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主。主要特點(diǎn)是母公司將注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能。

6、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式指按重要性原則對(duì)集團(tuán)公司和各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制，管理和決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐郑瘓F(tuán)公司只專注于方向性、戰(zhàn)略性的問題。混合型財(cái)務(wù)管理模式實(shí)質(zhì)則是集權(quán)下的分權(quán)，企業(yè)對(duì)各所屬單位在所有重大問題的決策與處理上實(shí)行高度集權(quán)，各所屬單位則對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有較大的自主權(quán)。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控存在的問題及策略論文

分公司之間沒有團(tuán)結(jié)一致，而且財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不完善，管理機(jī)制不健全，監(jiān)管力度不夠，財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確。這一系列不良的現(xiàn)狀，最終導(dǎo)致了集團(tuán)公司收支不平衡，融資混亂，財(cái)務(wù)控制失去效力，嚴(yán)重影響著集團(tuán)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)和健康有序的發(fā)展。

我國(guó)施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理主要存在財(cái)務(wù)管理制度不完善、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)薄弱、資金管理不規(guī)范等問題。對(duì)此，可以通過進(jìn)一步建立健全施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、增強(qiáng)施工企業(yè)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)與合理配置財(cái)務(wù)管理人員、合理規(guī)范企業(yè)資金管理制度的方式來促使施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的進(jìn)一步完善，進(jìn)而幫助施工企業(yè)獲得良好的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部存在嚴(yán)重的權(quán)力分配不協(xié)調(diào)問題，企業(yè)內(nèi)部管理混亂，各部門無法得到有效的控制和監(jiān)管，從而無法使財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行統(tǒng)籌。還有，一些下屬企業(yè)和部門管理運(yùn)營(yíng)的過程中，常常出現(xiàn)追求個(gè)人利益而使企業(yè)利益受到損失的行為，不重視企業(yè)全局的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)而無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中存在的問題分析集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃執(zhí)行缺乏力度目前，我國(guó)一些企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃職能并未得到充分發(fā)揮，更未能完全按照企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行規(guī)劃與執(zhí)行。例如：財(cái)務(wù)工作還是以會(huì)計(jì)核算為主，嚴(yán)重忽視了對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體性指導(dǎo)。

上市公司財(cái)務(wù)舞弊情況簡(jiǎn)述會(huì)計(jì)市場(chǎng)逐漸混亂雖然我國(guó)目前的監(jiān)督體系已經(jīng)涵蓋了審計(jì)事務(wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)、社會(huì)相關(guān)機(jī)構(gòu)以及民間監(jiān)督協(xié)會(huì)或組織，但我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)還是存在各種各樣的疑難問題。從根本意義上講，我國(guó)監(jiān)督制度的作用根本沒有得到發(fā)揮。