1、財務(wù)部如何管控識別：管理財務(wù)管控能力的前提企業(yè)集團有效管理財務(wù)管控能力的前提是管理者對財務(wù)管控能力有明確的認(rèn)識。首先，企業(yè)集團是否具有財務(wù)管控能力，進而決定努力的方向。其次，已具備財務(wù)管控能力的企業(yè)集團，識別的過程是進一步提高財務(wù)管控能力的過程。

2、財務(wù)資金管理作用財務(wù)控制，加強預(yù)算管理力度；積極清欠防欠，促進資金回收，加強銷售管理；引入市場機制，實行資金有償占用，加強負(fù)債經(jīng)營管理。通過參與控制，逐步確立資金管理的重要性，企業(yè)的資金管理是財務(wù)人員重點研究的內(nèi)容。

3、會計核算的所有工作最終是以會計報告綜合反映出來的，財務(wù)總監(jiān)通過審核財務(wù)報告來監(jiān)管企業(yè)會計核算、監(jiān)管經(jīng)營過程中執(zhí)行各項制度、政策的情況，監(jiān)控企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果，簽審企業(yè)會計報告是財務(wù)總監(jiān)必不可少的工作之一。

4、企業(yè)一年之中，應(yīng)實現(xiàn)多數(shù)收入，發(fā)生多數(shù)支出，這些支出如何發(fā)生，應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生，財務(wù)部門則無法主動有效地進行管理和控制。造成這種局面的根源在于企業(yè)的財務(wù)管理和計劃管理相脫節(jié)，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動仍然按照傳統(tǒng)的計劃管理模式運行。

5、突出資金管理，構(gòu)建適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)需要的資金管理體制企業(yè)必須建立有序的資金循環(huán)機制。強化資金統(tǒng)一管理，集中調(diào)度，有償使用，內(nèi)部使用資金模擬銀行結(jié)算，保持合理的籌資結(jié)構(gòu)，適度負(fù)債經(jīng)營，力求降低籌資成本和籌資風(fēng)險。

6、加強財務(wù)管理，嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律的方法：厘清主體責(zé)任。

集團管控普遍存在的問題和優(yōu)化方案

1、建立有效的戰(zhàn)略管理體系是關(guān)鍵，這包括清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行機制，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)見能夠轉(zhuǎn)化為實際行動。通過與績效體系和薪酬激勵體系的聯(lián)動，可以強化戰(zhàn)略實施的驅(qū)動，提升集團的管控效能。制度平臺的構(gòu)建同樣不容忽視，它應(yīng)支持業(yè)務(wù)鏈的整合，通過優(yōu)化縱向的業(yè)務(wù)流程與橫向的管理流程，創(chuàng)造卓越的業(yè)務(wù)績效。

2、資金管控：追回資金并規(guī)范財務(wù)流程，強化食堂管理，確保每一筆支出都清晰透明。資金使用：優(yōu)化資金分配，調(diào)整協(xié)定利率，實現(xiàn)成本效益最大化。公車管理：嚴(yán)格執(zhí)行一車一卡制度，降低運營成本，提高資源利用率。商務(wù)接待：嚴(yán)格報銷規(guī)定，強化員工培訓(xùn)與審核，確保合規(guī)性。

3、對集團的組織架構(gòu)進行優(yōu)化，明確各層級職責(zé)和權(quán)限。確保權(quán)責(zé)分明，避免出現(xiàn)權(quán)責(zé)交叉或空白，加強總部對分子公司的指導(dǎo)與支持。建立健全集團的各項管理制度，確保各項業(yè)務(wù)操作有章可循，降低隨意性。內(nèi)部審計是確保集團管控有效性的重要手段。

4、存在的問題主要有：由于缺乏有效的集團化的人力資源系統(tǒng)，人力資源管理基礎(chǔ)不扎實，數(shù)據(jù)分散，缺乏有效整合，無法做到人力資源的整體優(yōu)化配置，人才閑置、浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。

5、集團公司中相關(guān)資金份額較大，這其中更多涉及到有關(guān)下屬企業(yè)日常投資等相關(guān)項目內(nèi)更多有關(guān)資本量化組成部分。目前，我國集團公司已發(fā)展到運營集團化與規(guī)模化階段，在內(nèi)部控制與管理方面存在諸多問題，重點體現(xiàn)在公司財務(wù)管理方面。本文在對集團企業(yè)財務(wù)管理不足成因進行剖析的基礎(chǔ)上，探討改進集團公司財務(wù)管理的方式。

山西國企“六定”改革系列—定機構(gòu):如何優(yōu)化國企的組織機構(gòu)建設(shè)_百度...

從上述各級政策梳理來看，山西省屬、市屬、區(qū)屬企業(yè)以及企業(yè)集團所屬基層單位對“定機構(gòu)”政策在思想上上下貫通、行動上步調(diào)一致、認(rèn)識上高度統(tǒng)一，全面推動著機構(gòu)改革工作的高效落實。“機構(gòu)”如何“定”？“定機構(gòu)”實際上就是優(yōu)化企業(yè)的組織機構(gòu)，使組織機構(gòu)具有精簡高效、靈活反應(yīng)的能力。

山西國企改革“六定”指的是對國有企業(yè)進行機構(gòu)、職數(shù)、員額、機制、薪酬和任期的確定與改革。改革要求國有企業(yè)進行機構(gòu)調(diào)整，實施“小總部”“大部制”管理模式，嚴(yán)格控制機構(gòu)數(shù)量和人員。在職數(shù)方面，嚴(yán)格按照規(guī)定配備管理人員，限制管理人員職數(shù)在整體職數(shù)中的比重。

山西國資國企改革中的“六定”分別是：一是定機構(gòu)。實行“小總部”“大部制”管理，嚴(yán)控集團機構(gòu)數(shù)量和人員。二是定職數(shù)。嚴(yán)格按照職數(shù)配備干部，限制管理人員職數(shù)比重。三是定員額。進人一律對標(biāo)管理，勞動生產(chǎn)率超過或達(dá)到全國同行業(yè)平均水平，方可進人，自然減員的實行“退二進一”。四是定機制。

山西國資國企改革六定內(nèi)容條理清晰，具體包括：**定機構(gòu)**：通過實施“小總部”“大部制”管理模式，對集團機構(gòu)數(shù)量和人員進行嚴(yán)格控制。**定職數(shù)**：按照明確的職數(shù)配備干部，并限制管理人員職數(shù)的比例，以提高效率。

企業(yè)集團管控的集團管控要點

1、其次，集團化有助于挖掘分子公司的潛在經(jīng)營能力。總部通過戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算等手段，優(yōu)化資源配置，提高業(yè)務(wù)板塊效率。集團的集中化管理還能發(fā)掘單體公司難以觸及的經(jīng)濟潛力，形成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。再者，集團管控有助于提升管理水平。

2、隨著集團的擴張和管理需求的升級，管控模式轉(zhuǎn)向了更高級別的戰(zhàn)略管理。資本型管控以高度集中的投資決策和重大管理標(biāo)準(zhǔn)為軸心，集團總部集中負(fù)責(zé)重大戰(zhàn)略方向的決策，而子公司則專注于執(zhí)行日常運營。這種模式的關(guān)鍵在于適時調(diào)整，以適應(yīng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和能力提升。

3、企業(yè)集團管控核心包括（一）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化、社會責(zé)任等。（二）風(fēng)險評估。風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。（三）控制活動。